【百安居】欧洲建材巨头百安居，缘何败走中国？

    欧洲建材巨头百安居，缘何败走中国？

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1999年，当印着橘黄色字体“百安居”的横幅，在沪太路1800号被高高挂起时，中国的住房福利制度刚刚宣告结束。

宏观政策的扶持，加上城市化、旧城改造带来的刚性需求，市场犹如干柴遇烈火，开始熊熊燃烧，每3天就有一个新楼盘上市。

隶属于世界500强英国翠丰集团的百安居，是欧洲第一、世界第三大建材零售企业。

短短几年时间，就交上了一张漂亮的成绩单：2004年，百安居销售额为上一年的10倍，超过了其他所有建材超市营业额的总和。

2005年，百安居门店在一年之内增加了21家，销售额超过50亿元人民币，比前一年增长了78.5%，利润更是整整高出3倍，成为中国市场上最大的欧美零售商之一。

2006年，受益于门店数量的迅速增长，百安居的销售额继续增长40%……百安居中国的业绩，在翠丰集团的年报里成了浓墨重彩的一笔，以橘黄色为底色的中国地图，被放在显眼的位置，25个蓝色的圆点代表了门店所在的25座城市。

2007年6月，被拖欠了1600万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍，数十人冲到百安居上海总部，公开宣布：在全国范围内停止向百安居供货。

随后一周内，图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等近20个品牌供应商，先后前往总部追讨货款。

此举引起了行业震荡，百安居中国销售额高速增长的“神秘面纱”由此揭开，人们这才发现其经营毫无章法，管理极为混乱，危机愈演愈烈。

到2008年底，人们愕然发现，百安居在东北、北京、西安、重庆、珠海等多地大规模关店。

百安居盈利模式a面：单店盈利，即“装潢中心+大型超市零售”，这是面对消费者的百安居。

但中国劳动力成本低廉，百安居将装修业务结合进来，拓展出一块新业务ciy（createityourself），即：为没有房屋装修经验的人，提供从图纸、选材到施工的支持，成立了“百安居装潢设计中心”，下辖数个施工队，为顾客进行房屋设计和装修。

为了成就百安居霸业，2003年上任的中国区总裁卫哲，采取激进战略，他目的很明确：加快扩张速度，制造规模效应。

但卫哲上任之后，把开店速度从每年开3家，提至每年7家，乃至15家。

卫哲为百安居专门打造了一套人才补给机制，被称作“细胞分裂”理论：一个店配备1个店长和4个副店长，如果第二年新开一家店，就从四个副店长中，挑选最好的一个担任新店店长。

如果第三年新开3家店，就从之前两个店里的8个副店长中，挑选出3个做店长……依此类推，迅速弥补开店速度面临的人才短板。

一方面，百安居和其他超市一样，有“后台利润”，向供应商扣除各种费用，比如促销展示费、安装服务费、咨询费、广告返利费等，加起来共计销售额的16%左右。

通常，其他超市扣点稳定在15%~17%之间，但百安居扣点却逐年变化：2004年，百安居的扣点为销售额的18%，2005年就增至25%~29%，2006年又增加到32%~34%，2007年在供应商闹翻了天的情况下，增长到37.2%，但加上其他各种费用扣点，2007年百安居实际获得的扣点，达到了惊人的53.2%。

以雅迪尔为代表的众多品牌，很是依赖百安居，百安居在哪里开店，它们就跟进到哪里，产量不够大，它们就在各地开新厂，—心想攀着这棵大树，从地方品牌一跃成为全国性品牌。

比如一个品牌，百安居规定它必须完成5000万元的保底销售额，如果按扣点30%来计算，百安居会得到1500万的扣点。

一些供应商无奈地表示：“依托百安居，我们被卡住了脖子，离开百安居，我们以往的销售渠道又被堵死，我们就这样陷入了进退维谷的境地。

同时，人们心目中与世界级划等号的装修水平，却来自本地“游击队”、“马路工人”，装潢中心的队长打着百安居的旗号，去劳务市场找来零散工人，基本无法为工程质量负责，装修投诉不胜枚举。

品牌附加值较高、性能卓越、最新推出的当季新品，与低端产品被码放在同一个货架上，使得高端品牌被稀释和拖累，这在无形之中阉割了中国家居建材行业的优势产品。

虽然有世界500的身份为其加码，但从我们本土市场角度出发，百安居难以长期保持优势：而建材超市需自购自销，一旦产品积压销不出去，超市就马上会面临资金周转难题，时间一长自然崩盘。

国内大型家居卖场，属于“精品店中店”经营模式，卖场集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，而且基本是厂家自主经营，直接与消费者发生交易，其提供的售前、售中和售后服务，更为直接彻底。

最终，百安居引以为傲的盈利模式，变成了“服务质量投诉不断+产品质量低劣×巨大投资和管理失控×大供应商反抗退出和小供应商偷工减料”。

从2008年开始，在全球金融危机的冲击下，百安居难以承受重压，在中国大规模关店，这一年，它在中国亏损6300万英镑。

2014年12月底，物美集团以14亿元人民币收购百安居中国70%的股权。

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